was successfully added to your cart.

Werken met verschillende culturen is een kwestie van schakelen

By 19 maart 2018Nieuws

Voor het magazine MD, een tijdschrift voor talent- en managementontwikkeling schreef ik onderstaand artikel.

Werken met verschillende culturen is een kwestie van schakelen

Door de globalisering komen we steeds meer in aanraking met verschillende culturen. Dat geldt niet alleen voor Nederlandse ondernemers die internationaal zaken doen, of studenten die stage lopen in het buitenland, maar ook voor managers die leiding geven aan interculturele teams. Gebrek aan kennis en culturele bewustwording leidt regelmatig tot misverstanden en ergernissen: “Die Indiërs zijn niet te vertrouwen”; “Met die Russen valt niet samen te werken“; “Die Grieken komen hun afspraken niet na”.

Een Nederlandse belofte is niet hetzelfde als een Griekse belofte. Iedere cultuur heeft zijn eigen spelregels. Om samen te kunnen werken met andere culturen is kennis van elkaars cultuur – en bewustzijn van de eigen cultuur – daarom essentieel.

Ik reisde vijf jaar door Nederland om ondernemers en managers uit verschillende landen te interviewen. Dankzij de boeiende gesprekken die ik met hen voerde, kwam ik veel te weten over andere culturen en des te meer over mijn eigen cultuur. Want bepaalde Nederlandse symbolen, rituelen en waarden – die ik vaak als vanzelfsprekend had beschouwd – bleken een heel andere betekenis te hebben voor de managers en ondernemers die ik ontmoette. Ik leerde als het ware door hun ogen opnieuw naar Nederland en de rest van de wereld te kijken.

Wat is cultuur
Om de Nederlandse cultuur en andere culturen te kunnen begrijpen moeten we eerst stilstaan bij de vraag: wat is cultuur. Cultuur is een verzameling van betekenissen die we geven aan producten, situaties en gedrag. Cultuur bestaat uit een aantal lagen.

De eerste laag zijn de tastbare zaken, de dingen die een buitenlander opvallen als hij voor het eerst naar Nederland komt: de fietspaden, de huizen met de grote ramen en de gordijnen die vaak open zijn, het broodje kaas bij de lunch, de taal, de lichaamstaal, de mode etc.

De tweede laag bestaat uit de normen en waarden van een cultuur, bijvoorbeeld: Hoe gaan we om met tijd? Is het een gewoonte om precies op tijd te komen, of juist later? Hoe begroeten we elkaar? Geven we een hand of maken we bijvoorbeeld een buiging?

De derde laag bestaat uit de basiswaarden, de zogenaamde aannames. Deze zijn abstract en onzichtbaar, en daarom voor een buitenstaander heel moeilijk te herkennen. Onze basiswaarden leren we al op jonge leeftijd aan. In de vroege indertijd zijn we het meest ontvankelijk. Dan leren we bijvoorbeeld: wanneer we onze emoties mogen uiten en wanneer we iets mogen zeggen; wanneer we mogen vechten, lachen, huilen en liegen; wanneer we trots mogen zijn; wanneer we ons moe- ten schamen, etc. Rond ons zevende levensjaar nestelen deze patronen van denken en handelen zich binnen onze persoonlijkheid. Vanaf dat moment beschouwen we de basiswaarden als normaal. Als een buitenstaander vraagt waarom we zo handelen als we doen, zeggen we vaak: “Zo doen we dat altijd”, terwijl we eigenlijk bedoelen: “Zo hebben we dat geleerd.”

Negen factoren
Jan Vincent Meertens, schrijver van Do we Have a Deal? Succesvol onderhandelen in andere culturen, geeft in zijn boek een aantal voorbeelden van situaties waar Nederlanders mee te maken krijgen in de interculturele samenwerking. Aan de hand van de zes cultuur dimensies die ontwikkeld zijn door Geert Hofstede analyseert hij o.a. deze factoren die van belang zijn bij interculturele besprekingen en onderhandelingen:

1. Doel: Met welk doel gaat men de besprekingen in? Nederlanders zijn over het algemeen taakgericht. Andere culturen vinden daarentegen de (lange-termijn) relatie belangrijker dan het contract of de taak.

2. Personen: Welke personen zijn betrokken bij de samenwerking, en wat is hun rol daarin? Wie zitten er aan tafel en wie niet? En hoe wordt er tegen autoriteit aangekeken? Nederland kent een egalitaire samenleving, terwijl er in andere landen vaak veel meer hiërarchie is.

3. Gedragsaanleg: Wat is de stijl in de besprekingen? In Nederland zijn we gericht op polderen. Andere culturen zoeken bij een meningsverschil juist het conflict op. Dan wint er één van de partijen.

4. Communicatie: Hoe communiceren de mensen, en wat betekenen woorden, gebaren en andere vormen van expressie? Nederlanders zijn op hun manier direct, in de ogen van andere culturen soms bot. Wij zeggen wat we willen com- municeren, terwijl in andere landen de boodschap vaak verscholen ligt tussen de regels.

5. Tijdsbeleving: Wat betekent tijd en hoe gevoelig zijn de mensen voor tijdsfactoren? In Nederland kennen we lineaire tijd: deadlines, schema’s en agenda’s zijn heilig. In veel ande- re landen zijn deadlines en roosters hooguit een richtlijn. Het aangaan en onderhouden van relaties is immers belangrijker. Die mentaliteit vraagt om een flexibelere omgang met tijd.

6. Emoties: Hoe gaan de onderhandelaars om met emoties en wat betekenen deze? Nederlanders lopen niet met hun emoties te koop; die houden ze liever voor zichzelf, in tegen- stelling tot veel andere culturen die juist hun emoties de vrije loop laten.

7. Ethiek: Wat is goed en wat is kwaad? Dat verschilt per cultuur, en is o.a. afhankelijk van de normen en waarden die je op jonge leeftijd meekrijgt.

8. Risicobereidheid: Wat betekent risico en hoeveel zijn de onderhandelaars bereid te nemen? Iedere cultuur gaat anders om met onzekerheid. Nederlanders zijn vaak pragmatisch en vertrouwen op een goede uitkomst. In andere landen zoeken mensen juist naar manieren om die onzekerheden te vermijden.

9. Vorm van de overeenkomst: Hoe willen de onderhandelaars de overeenkomst opbouwen en beschrijven? Hoewel we in Nederland graag alles op papier zetten, is er wel ruimte voor voortschrijdend inzicht. De achterkant van een sigarendoos is niet voor niets hier ontstaan. Niet alles hoeft te worden dichtgetimmerd. Bij het vastleggen van een overeen- komst speelt vertrouwen een grote rol.

Nederlandse directheid
Tijdens mijn interviews met ondernemers en managers uit verschillende landen en culturen, werd de Nederlandse directheid regelmatig genoemd als typisch Nederlandse eigenschap. Los van de maatschappelijke discussie die af en toe oplaait over wat je wel of niet kunt zeggen, gaven vele geïnterviewden aan dat zij twee verschillende vormen van directheid ervaren. Je kunt direct zijn in je manier van spreken én je kunt direct zijn in de manier waarop je feedback geeft.

Nederlanders scoren in beide vormen hoog. Geen wonder, want als handelaren geloven we al eeuwenlang dat eerlijkheid en transparantie nodig zijn om effectief zaken te doen. Daarnaast vinden we dat de meest effectieve vorm van communicatie simpel, duidelijk en expliciet moet zijn. We zeggen wat we bedoelen en bedoelen wat we zeggen: ja is ja en nee is echt nee. Dat heeft o.a. met ons individualistische karakter te maken. Kinderen leren hier op jonge leeftijd om voor zichzelf op te komen en een eigen mening te hebben. In tegenstelling tot collectivistische samenlevingen zoals bijvoorbeeld landen rondom de Middel- landse zee, Afrika en het Midden-Oosten. Daar leren kinderen leren juist ‘wij’-georiënteerd te zijn en in harmonie te blijven met de groep waarin ze leven, werken en studeren. In ruil daarvoor krijgen ze bescherming en veiligheid van deze groep. De communicatie is daar juist indirect en impliciet.

Zo vertelde een Iraanse ondernemer: “Als iemand tijdens een zakelijke ontmoeting vraagt: ‘Wil je thee of koffie?’ Dan is het in Iran gebruikelijk om eerst ‘Nee’ te antwoorden. Daarna wordt het nog een tweede keer gevraagd. In Nederland gebeurt dat niet. Wil je geen koffie of thee? Dan niet.”

Ook in de Aziatische cultuur is de betekenis van ‘ja’ een ruim begrip. “Als een Chinees bijvoorbeeld ‘ja’ zegt op een zakenvoorstel, denkt een Nederlander dat ze een deal hebben gesloten. De kans is echter groot dat de Chinese zakenpartner alleen maar bedoelt dat hij de boodschap heeft gehoord heeft. De echte deal komt pas veel later.

Onderhandelen
Hoewel we expliciet communiceren, eerlijke feedback geven en graag onze meningen verkondingen gaan Nederlanders geen keiharde confrontaties aan. “Nederlanders laten zelden het achterste van hun tong zien”, aldus veel deelnemers. Als Nederlanders discussiëren of elkaar willen overtuigen (zowel zakelijk als in de politiek) ontzien ze elkaars gevoelens. Ze staan over het algemeen open voor de mening van anderen – zelfs als die ander nauwelijks verstand van zaken heeft. Er wordt gestreefd naar win/win-situaties en het sluiten van compromissen. Ook Japan, Denemarken en Zweden zijn landen die naar consensus streven.

In veel andere landen, bijv. landen rondom de Middellandse zee draait het er tijdens discussies juist om wie er gelijk heeft. Stemverheffing en het tonen van emoties zijn daarbij heel gebruikelijk. Voor hen voelt het doen van concessies als het verliezen van een veldslag. Nederlanders willen nog weleens terugdeinzen van al die heftige emoties en ervaren die uitlatingen vaak als onprofessioneel.

In de zakelijke omgeving, waar geld en belangen op het spel staan, liggen misverstanden en onbegrip op de loer tussen culturen met verschillende mentaliteiten.

Zo sprak ik een Nederlands stel dat op het punt stond een huis in Italië te kopen. Alvorens de koopovereenkomst te ondertekenen hadden ze veel tijd besteed aan het bestuderen van alle papieren. Het leek allemaal in orde. Totdat de Italiaanse huiseigenaar – tot grote frustratie van de Nederlanders – op het laatste moment met nieuwe voorwaarden kwam. “Maar”, zeiden ze tegen elkaar: “Als we allebei wat water bij de wijn doen, dan komen we er vast wel uit.” Helaas – dat gebeurde niet. De Italiaan hield voet bij stuk. Hij stond niet open voor compromissen, de deal ging niet door.

De denkfout van de Nederlanders was, dat ze dachten er samen wel uit te komen. Dat is heel logisch, want die denkwijze zit in ons systeem, het is onze mentaliteit. Maar wat hier goed werkt kan in andere culturen het tegenovergestelde effect heb- ben. De Nederlanders hadden wellicht beter hun tijd kunnen besteden aan het opbouwen van een goede relatie met de Italiaanse huiseigenaar, om zodoende zijn vertrouwen te winnen en hem te kunnen overtuigen van hun standpunten.

Vertrouwen en relaties
Vertrouwen is essentieel tijdens het samen werken of zaken doen. “Nederlanders willen bij de eerste afspraak een deal sluiten en alles moet meteen op papier”, aldus veel ondernemers en managers met roots buiten Nederland die ik sprak. Voor een verklaring moeten we kijken naar de culturele verschillen met betrekking tot vertrouwen.

Nederland is een individualistisch en taakgericht land. Het vertrouwen binnen arbeidsrelaties is over het algemeen gebaseerd op vertrouwen in de kennis en capaciteiten van personen: “Je levert goed werk, dus ik vertrouw je” Het nakomen van afspraken en het op tijd leveren van producten en diensten is daarbij heel belangrijk. Het vertrouwen kan al in een vroeg stadium aanwezig zijn. Afspraken worden schriftelijk gemaakt. Gaat het fout? Dan doen de betrokkenen een beroep op advocaten en juristen.

In relatiegerichte landen zoals Brazilië, Rusland, Saoedi Arabië, Nigeria en China – waar het juridische stelsel minder betrouwbaar is – gaat aan zakendoen een uitgebreide persoonlijke kennismaking vooraf, vaak gepaard met etentjes. Pas als mensen elkaar op persoonlijk vlak vertrouwen, gaan ze met elkaar in zee. Afspraken worden veelal mondeling vastgelegd: “Je hebt mijn woord.” Nederlanders die samen werken met mensen uit relatiegerichte en collectivistische culturen moeten vaak wennen aan het feit dat ze eerst tijd moeten besteden aan het leren kennen van hun contacten. Tijd is immers schaars. En andersom wordt onze taakgerichtheid nog weleens als afstandelijk en onpersoonlijk ervaren: “Nederlanders gaan meer voor de inhoud: wat heb ik eraan en wat koop ik ervoor?”

Vergaderen
Ook tijdens vergaderingen of meetings kunnen die verschillen tussen individualistische en collectivistische landen leiden tot ongemakkelijke situaties.

Zo is in Nederland de samenstelling van een groep tijdens een meeting meestal transparant. We weten wie er aan tafel zit en wat ieders functie is. We zijn voorbereid, en als we de namen nog niet kennen, hebben we vooraf onderzoek gedaan op social media. Meestal doen we een voorstelrondje om een goed beeld te krijgen van de betreffende personen.

Bij zakelijke bijeenkomsten in collectivistische samenlevingen zien we dat in veel gevallen meer personen deelnemen, soms zelfs in verschillende fases. Er kunnen mensen bij zijn – vaak een goede bekende of familielid van de groep – die iets of niets met de zaak te maken hebben. Een enkele keer worden ze voorgesteld maar soms ook niet. Het is lastig om te begrijpen wat iemand daar dan doet. Het kan een persoon zijn, die een eerdere of latere afspraak heeft met een partij, en er alvast bij komt zitten, of juist nog even blijft zitten om zijn thee op te drinken. Dit soort situaties kunnen veel verwarring veroorzaken.

Zo vertelde eerder genoemde Meertens mij dit voorbeeld: “Ooit organiseerden we een bijeenkomst in Maleisië, en bleek na verloop van tijd dat een van de aanwezigen een paar maanden eerder naar de concurrent was overgestapt. Niemand van de lokale mensen durfde hem op zijn aanwezigheid aan te spreken. Ik kreeg de informatie op tijd en laste een pauze in waarin ik de man terzijde nam; ik feliciteerde hem met zijn nieuwe functie en vroeg of hij zijn nieuwe baas de hartelijke groeten wilde doen. Niemand leed gezichtsverlies: hij wilde mij alleen nog even begroeten en had zelf nog andere afspraken.”

Als de trainer deze situatie op de Nederlandse manier had opgelost, door de man bijvoorbeeld op een directe manier, in aanwezigheid van de groep aan te spreken, dan had hij zijn doel volledig voorbijgeschoten, en het wederzijds vertrouwen flink kunnen schaden.

Oogcontact
Ook hiërarchie speelt een belangrijke rol bij intercultureel en internationaal werken. Na afloop van een lezing die ik onlangs gaf over de Nederlandse cultuur in relatie tot andere culturen, hoorde ik een anekdote over een Aziatische man die uitgenodigd was voor een sollicitatiegesprek bij een Nederlands bedrijf. Hij had de benodigde diploma’s, capaciteiten en ervaring, en maakte grote kans om aangenomen te worden. Toch kreeg de sollicitant de baan niet. Als reden werd vermeld dat hij te afwachtend en te verlegen overkwam: hij maakte geen oogcontact.

Of mensen elkaar wel of niet aankijken is cultureel bepaald, en heeft o.a. met hiërarchie te maken. Nederland is een land met een kleine machtsafstand. We hebben een sterke doe-maar- gewoon mentaliteit en zien elkaar als gelijken. We kennen, net als de Scandinavische landen, een overlegcultuur met informele omgangsvormen. Het is heel normaal om je leidinggevende aan te kijken en bij de voornaam te noemen. Teams dragen zelf verantwoordelijkheid en beslissingen worden veelal in groepsverband genomen.

Afstand en respect
Ook in de privésfeer is het Nederlandse gelijkheidsideaal terug te vinden. Zo kon een Amerikaanse ondernemer die ik sprak haar ogen niet geloven toen ze voor het eerst in een Nederlandse taxi stapte. De taxichauffeur verwachtte dat ze voorin kwam zitten om gezellig te kletsen. Dit zou in Amerika ondenkbaar zijn: “Daar zit de klant achterin. De taxichauffeur wordt betaald om te rijden en dient ervoor te zorgen dat de klant snel op de plek van bestemming komt.”

In landen met een grote machtsafstand zoals bijvoorbeeld Aziatische of Arabische landen beschouwen ondergeschikten en superieuren elkaar als ongelijk. Het is de manager die het woord voert en de beslissingen neemt. Je baas of je leraar bij de voornaam noemen en recht aankijken – met name als ze boos zijn – wordt vaak als arrogant of beledigend gezien.

Ook onwetendheid over cultuurverschillen m.b.t. hiërarchie kan leiden tot nogal wat misverstanden: Een Noorse manager wordt als leidinggevende overgeplaatst naar Rusland. Hij ervaart dat zijn medewerkers geen initiatief tonen, steeds op zijn goedkeuring wachten en hem behandelen als een koning. Een Indiër moet leiding geven aan een Nederlands team. Hij raakt gefrustreerd, omdat zijn medewerkers hem interrumperen en geen respect tonen. Een Nederlander gaat in China werken. Hij wordt niet serieus genomen door zijn ondergeschikten, omdat hij op de fiets naar zijn werk gaat.

Kijk eerst in de culturele spiegel
De culturele waarden die we op jonge leeftijd meekrijgen worden zo vanzelfsprekend, dat ze deel uitmaken van ons onderbewuste. Aan alles wat we zien en ervaren, geven we onze eigen culturele betekenis aan – onze eigen waarheid. We houden ons graag vast aan culturele rituelen en standpunten. Dat voelt veilig en vertrouwd. Tegelijkertijd oordelen we gemakkelijk over alles wat anders is.

Als je naar een ander land verhuist of samen gaat werken of leven met andere culturen kun je je best doen om bepaalde symbolen en rituelen van de andere omgeving aan te leren, maar dat wil nog niet zeggen dat je de achterliggende waarden kunt herkennen, laat staan kunt aanvoelen. Gewoontedieren als wij mensen zijn, betekent dat dus werk aan de winkel. Het leren begrijpen van andere culturen kost tijd en moeite. Nieuwsgierigheid in de ander en inzicht krijgen in je eigen cultuur kan daarbij helpen.

Want hoe interessant is het om bij jezelf te ontdekken in hoeverre de culturen waarmee je – vroeger en nu – in aanraking bent gekomen invloed hebben op jouw gedrag: Hoe communiceer je? Vind je het belangrijk om heel beleefd te zijn, of ben je juist direct? Praat je veel? Of ben je meer een luisteraar? Hoe ga je om met tijd? Plan je globaal of juist verder vooruit? Hoe ga je om met hiërarchie? En laat je je emoties makkelijk de vrije loop, of hou je ze liever in toom?

Pas nadat je in de culturele spiegel hebt gekeken, kun je cultuurverschillen makkelijker herkennen en accepteren. Daarna is het de kunst om jezelf te blijven, en je gedrag – afhankelijk van de situatie – zodanig aan te passen, dat je sneller en beter je doel kunt bereiken. Het is dus een kwestie van schakelen.

En MD?
MD-professionals doen er goed aan om ook zèlf in de culturele spiegel te kijken, en pas daarna (toekomstige) managers te adviseren over de manier waarop ze beter kunnen omgaan met cultuurverschillen op het werk. Daarbij is het verstandig om je te realiseren dat cultuurverschillen tussen – bijvoorbeeld – Limburgers en Friezen net zo ontregelend kunnen werken als die tussen Nederlanders en Vlamingen, Grieken of Chinezen. | Md

Literatuur
– Onder de zeespiegel, Saskia Maarse, Studio Odijk, 2017

Klik hier voor het originele artikel in het magazine MD.

 

Ontdek hoe de Nederlandse cultuur wordt ervaren door ondernemers en managers uit andere landen en culturen.

Titel: ‘Onder de zeespiegel’
Auteur: Saskia Maarse
ISBN: 978-90-821296-3-2
Uitgever: Studio Odijk
Prijs: €14,95

BESTEL HIER HET BOEK

Ook als e-boek verkrijgbaar.

Over Saskia Maarse
Saskia Maarse schrijft, blogt en spreekt over de Nederlandse cultuur in relatie tot andere culturen.  In 2013 verscheen haar eerste boek Tutti frutti – het succes van kleurrijk en ondernemend Nederland.

Lezingen en workshops
Saskia geeft lezingen en workshops over de Nederlandse cultuur, cultuurverschillen en diversiteit. Daarin laat ze zien wat we kunnen leren van zowel onze eigen cultuur als andere culturen op het gebied van bijvoorbeeld communicatie, leiderschap en omgangsvormen.

Boek Onder de zeespiegel
In Onder de zeespiegel schetst Saskia Maarse de Nederlandse cultuur door de ogen van ondernemers en managers van verschillende nationaliteiten en culturen in Nederland. Naast humoristische anekdotes bevat het boek nuttige achtergrondinformatie en heldere culturele inzichten.

Leave a Reply