Saskia Maarse | 7 september 2026

Een Nederlands bedrijf gaat in zee met een Britse investeerder. Op papier een logische stap: kapitaal erbij, een frisse blik en groeikansen. Jarenlang gaat het goed, tot de kwartaalcijfers tegenvallen door een tijdelijke dip in de markt.

De Nederlandse directie reageert rustig: de reserves aanspreken, het team beschermen en gewoon doorgaan. Een dipje hoort bij ondernemen, en personeel behouden is juist wat het bedrijf op de lange termijn sterk houdt. De Britse investeerder ziet hetzelfde dipje echter heel anders. Stilzitten is geen optie. Een snelle en daadkrachtige ingreep ís juist het bewijs van goed leiderschap. Er volgt een reorganisatie, en er vallen ontslagen.

Voor wie moet vertrekken voelt dat als een klap. Heel begrijpelijk, maar wat hier gebeurt is geen onwil. Dit is het moment waarop culturele verschillen een rol spelen. In dit blog lees je over de drie belangrijkste cultuurverschillen tussen Nederland en Engeland.

Het Nederlandse bedrijf had jaren gedraaid op basis van langetermijndenken. Het sleutelwoord daarin is volharding. Je zaait nu, in de wetenschap dat je pas later oogst. Winst is fijn, maar continuïteit staat voorop. Precies dat instinct zie je terug in hoe de Nederlandse directie op de betreffende kwartaalcijfers reageerde: rustig blijven en bouwen aan de lange termijn.

De Britse investeerder redeneerde vanuit het tegenovergestelde: de return on investment van dít kwartaal. Dat hoort bij de Angelsaksische markt: resultaatgericht en snel kunnen schakelen.

Verdere verschillen tussen de lange- en kortetermijnculturen (van Hofstede)

Kenmerken van langetermijngerichte culturen:

• Deze culturen zien tegenslag als een normale fase in een langer traject, niet als een probleem dat meteen moet worden opgelost.
• Ze belonen prestaties het liefst over een langere periode — denk aan winstdeling of aandelenopties die pas na een aantal jaar uitkeren, of een jaarbonus op basis van de prestaties van het hele team.
• Dit zijn landen als Nederland en veel andere Noord-Europese en Aziatische landen.

Kenmerken van kortetermijngerichte culturen: 

• Deze culturen belonen prestaties het liefst direct — denk aan een kwartaalbonus, individuele commissie op behaalde targets, of een snelle promotie zodra iemand goed scoort.
• Ze meten voortgang aan cijfers: staat de winst, de omzet, de koers er nu goed voor?
• Dit zijn landen zoals Groot-Brittannië en andere Angelsaksische landen.

Naast tijd speelde er nog iets anders mee: de manier waarop een cultuur naar prestatie en samenwerking kijkt. Nederland heeft van oudsher een feminiene inslag (dimensie Hofstede masculien versus feminien), gericht op samenwerking en consensus – het beroemde poldermodel. Iedereen praat mee, iedereen telt mee, en succes is iets van het hele team.

De Britse cultuur is juist masculiener: gericht op individuele prestatie, ambitie en daadkracht. Doelen worden er scherp neergezet, en van iedereen wordt verwacht dat die uitblinkt en zelf verantwoordelijkheid neemt voor het resultaat. Die drive botst tegelijkertijd met een cultuur waarin beslissingen liever gezamenlijk worden genomen. Vandaar dat de reorganisatie voor de Brit een teken van sterk leiderschap was, en voor de Nederlanders een schending van iets fundamentelers: de zorg voor het team.

Het derde verschil gaat over hoe mensen communiceren — een culturele dimensie van antropoloog Edward Hall.

In Nederland hebben we een lagecontextcultuur. De communicatie is over het algemeen vrij expliciet en direct. Eerlijkheid en duidelijkheid staan voorop, ook als dat betekent dat een boodschap soms bot overkomt.

De Britse cultuur rekenen we eerder tot een midden- of hogecontextcultuur. De communicatie is daar indirecter. Diplomatie en tact zijn belangrijk, en veel van wat er gezegd wordt, moet tussen de regels door worden gelezen. Ook dát speelde mee in de nasleep van de tegenvallende kwartaalcijfers. Waar de Nederlanders openlijk over de cijfers en de gevolgen wilden praten, koos de Britse kant een voorzichtigere, meer diplomatieke toon — wat bij het Nederlandse team voor argwaan zorgde.

Beide manieren van zakendoen kunnen tot succes leiden. Er is niet één foute of één juiste manier. Succesvol samenwerken met andere landen begint niet bij wie het beste plan heeft, maar bij de vraag of we elkaars cultuur herkennen en begrijpen. Alleen dan voorkom je dat een dip een crisis wordt.

Gerelateerde blog

• Small talk
• Very Interesting

Saskia Maarse is intercultureel spreker, trainer en auteur. Ze geeft lezingen, workshops en trainingen over de Nederlandse (zakelijke) cultuur in relatie tot andere culturen.